برخی مواقع مشکلات به قدری در سازمان‌ها غیر طبیعی میشود و عارضه‌ها زیاد می‌شوند که نیروهای داخلی شرکت نمی‌توانند آن مشکل را حل کنند حتی اگر توانمندی و تخصصش را داشته باشند. زیرا بخشی از بدنه شرکت هستند و ممکن است تیغ تغییرشون برشش خیلی بالا نباشد اینجاست که شما به Change agent و یا Advisor نیاز خواهید داشت. ورود یک مشاور و یا عامل بیرونی به سازمان هم می‌تواند برای شناسایی مسئله و هم می‌تواند برای حل مسئله باشد. یعنی مشاور برای اجرا کردن یک تغییر وارد سازمان نمی‌شود بلکه شناسایی مسئله خودش می‌تواند یک بحث کلیدی در فرایند مشاوره تغییر باشد.
نکته: چرا می‌گوییم مشاوره تغییر، چون هر فرآیند مشاوره باید منجر به تغییر شود و اگر منجر به تغییر نشود در حد یک شعار باقی می‌ماند. پس از واژه مشاوره تغییر استفاده می‌کنیم.
ارکان پیاده سازی تغییر در یک سازمان چیست؟
پیاده سازی تغییر در یک سازمان از سه رکن تشکیل شده است:
۱. Change content
۲. Change context
۳. Change modeling
یعنی شما چه تغییر و چه برنامه‌ای را می‌خواهید در سازمان اجرا کنید؟ Change context یعنی تغییر را در چه سازمانی می‌خواهید پیاده‌سازی کنید؟ فرهنگ این سازمان و سبک رهبری آن چیست؟ و بر اساس context تغییر را مدل‌سازی می‌کند یعنی می‌گوید تغییر را از کجا شروع کنید، چند ماهه تمام کنید، تغییر پایدار یا مشارکتی باشد، تفویضی یا عامرانه باشد سپس مدل‌سازی می‌کنید و تغییر را اجرا می‌کنید.
Change content یا محتوای تغییر سازمان چیست؟
رای این که بفهمیم چه تغییری در سازمان مورد نیاز است ابتدا نیاز به عارضه‌یابی داریم. تا زمانی که مشاور شناخت پیدا نکند و عارضه‌یابی نکند نمی‌تواند محتوای تغییر سازمان را تجویز کند سپس به سراغ مدل‌سازی تغییر برود و آن را پیاده‌سازی کند.
مدلهای عارضه‌یابی سازمانی گام اول فرآیند مشاوره تغییر است. گاهی سازمان مشکل دارد ولی مسئله واقعی‌اش را هنوز تشخیص نداده است چنین سازمان‌هایی به خصوص به عارضه نیاز مبرم دارند. مشاور باید بداند که در اختیار داشتن ابزارهای عارضه‌یابی نمی‌تواند تشخیص بدهد که با چه رویکردی وارد این شرکت شود، کجا را تغییر دهد، تغییر را روی معرفی انجام دهد یا تغییر را روی نیروی انسانی انجام دهد.
ابزار و مدل های عارضه یابی چیست؟
مدلهای مختلفی برای آسیب شناسی و عارضه یابی سازمانی وجود دارد مانند: مدل ۷S مکنزی، مدل تعالی سازمانی، رویکرد دوره عمر سازمان، مدا بلوغ فرایندی و… ابزاری که استفاده می‌کنیم باید ابزاری باشد که همه جانبه به سازمان نگاه کند و سازمان را از ابعاد مختلف مورد آسیب‌شناسی قرار دهد.
سازمان‌های جوان انعطاف‌پذیر هستند چون چالاک و چابک هستند و زود تصمیم می‌گیرند ولی در عین حال چون قاعده و سیستمی وجود ندارد کنترل‌پذیر نیستند. و به خاطر همین دچار هرج و مرج می‌شوند
سازمان‌های پیر برعکس هستند. انعطاف‌پذیر نیستند، چالاک نیستند، دیر تصمیم می‌گیرند ولی کنترل‌پذیری آنها بالاست ولی به دلیل بروکراسی بالا دچار عارضه دیگری به نام بینظمی می‌شوند. (عارضه بینظمی)
نقطه بهینه یا تکامل سازمان کجاست؟
نقطه بهینه( تکامل) سازمان جایی است که شرکت علاوه بر اینکه انعطاف‌پذیر است کنترل پذیر نیز هست. همه‌ی سازمان‌ها می‌کوشند تا به تکامل برسند. در تکامل، شرکت فروش دارد، سود دارد، برند شده، سهم بازار خوبی دارد، در بازار جا افتاده است، نیازهای مشتری را برطرف می‌کند. تمام رویکرد مشاور این است که به شرکت‌ها کمک کند تا به تکامل برسند و در تکامل خود باقی بمانند.
در نقطه تکامل یک نظریه هست که می‌گوید این نقطه تمامی ندارد. یعنی شما نمی‌توانید در تکامل بمانید. وقتی شما به نقطه تکامل برسید لاجرم به سمت نقطه‌های مرگ نیز حرکت می‌کنید. نکته این هست که بسیاری از شرکت‌ها در تکامل باقی می‌مانند یعنی شرکت قبلی یا محصول قبلی مرده ولی آنجا یک منحنی و نمودار جدید تعریف می‌کنند. نموداری که مجدداً از دوران طفولیت شروع میشود و به خاطر همین میانگین برند در تکامل باقی می‌ماند.
مراحل چرخه زندگی سازمان چیست؟
۱.ایجاد: شرکت تأسیس میشود و چند بنیان‌گذار دور هم جمع می‌شوند و ایده‌ی تشکیل شرکت را ایجاد می‌کنند. در این دوره حرفهای زیادی ردوبدل میشود، ایده‌ها زیاد است، یک قهرمان صحنه کار وجود دارد که جلوتر از همه حرکت می‌کند و ایده‌ها را شفاف می‌کند. اما زمانی از این دوره خارج می‌شویم که با مشکلات غیر طبیعی مواجه شویم. شرکتی که تازه به وجود آمده نیاز به کار شبانه‌روزی دارد اما گاهی بنیان‌گذاران وقت کافی نمی‌گذارند و شرکت را رها می‌کنند و مرحله نافرجام میشود.
۲.طفولیت: بحث مدیریت بحران است، چون شرکت نقدینگی ندارد، پروژه‌ای نگرفته و محصولی تولید نکرده ولی به هر حال تولید کننده است. در این مرحله اگر شرکت نتواند از بانک وام بگیرد و طرح کسب و کار خوبی بنویسد و یا نتواند نقدینگی اوّیه که نیاز دارد تأمین کند شرکت دچار مرگ در طفولیت شده است.
۳.رشد سریع: کارها زیاد میشود، حتی شرکت به حدی کار می‌گیرد که از وقت و حوصله بنیان‌گذاران خارج است پس نه می‌گویند و بعضی از مشتری‌ها را خودشان می‌پرانند. نه گفتن به پروژه‌ها تله بنیان‌گذار است و چون همه چیز به بنیان‌گذار وصل است شرکت این‌جا حرفهای گری نمی‌کند، سیستم ایجاد نمی‌کند، مدیر اجرایی از بیرون نمیآورد تا کار را سامان‌دهی کند و به خاطر همین دچار مشکل خواهد شد.
۴.بلوغ: شرکت از بنیان‌گذاران خود مستقل است، مدیران حرفهای به جای بنیان‌گذار وارد شرکت شده‌اند، تأکید میشود به جای این که کار را بیشتر کنیم کار را حساب شده‌تر انجام دهیم. به جای تولید بیشتر محصول به کیفیت محصول توجه کنیم. اما در دوران بلوغ دو عارضه ممکن است شرکت را از پا دربیاورد:
- پیری زودرس
- تله کارآفرین
در ادامه این دو عارضه را با جزییات بیشتری توضیح خواهیم داد:
عارضه پیری زودرس چیست؟
اگر بروکراسی‌های بیش از حد به سیستم تزریق شود، آیین‌نامه و دستورالعمل‌های سیستم بیش از حدی باشد که بایستی باشد، به این پیری زودرس می‌گویند. یعنی در سازمان ویژگی‌هایی از پیری در جوانی دیده می شود.
پیری زودرس زمانی اتفاق می‌افتد که واحدهایی که از جنس بروکراسی هستند، آن دسته از شخصیت‌هایی که از جنس نوآوری و افق دید بلند مدت هستند را خفه و از رده خارج کنند.
عارضه تله کارآفرین چیست؟
شرکت در دوره‌ی بلوغ، به رشد سریع برگردد. یعنی تعداد حوزه‌های بیش از حدی است که در دوره بلوغ ممکن است ایجاد شود. در دوره بلوغ باید رشد آن حوزه کسب و کاری که ایجاد شده است را ادامه دهیم. عارضه در اینجاست که به سراغ کسب و کارهای جدید برویم. زیرا شکل گیری حوزه های جدید کسب و کار از ویژگی های دوره تکامل است
ویژگی دوره تکامل چیست؟
در دوره تکامل شرکت دارای برند شده، بردنش جا افتاده، بالاترین سهم بازار را در اختیار دارد، تفکر خلاق در آن شرکت نهادینه شده، سیستم‌های تخصصی حرفهای خیلی خوبی به وجود آمده است. ساختار سازمانی مناسبی دارد، سازمان قدرت رشد دارد. حوزه‌های کسب و کار مختلفی ایجاد کرده و دارای بودجه رو به افزایشی است. این نقطه، نقطه‌ای است که ما می‌خواهیم سازمان را به آن برسانیم.
اگر وارد ثبات شویم که اولین مرحله پیری است، مدام به دستاوردهای گذشته‌مان می‌نازیم، ایده جدیدی خلق نمی شود، شرکت از سود انباشته گذشته می‌خورد ولی کار جدیدی تولید و سود جدیدی حاصل نمی‌شود.
ولی چون شرکت پول‌دار است خلا وجود بحران احساس نمی‌شود ولی بعد از مدتی وارد دوره بروکراسی میشود. حذف افراد کارآفرین و افرادی که می‌توانند به سیستم کمک کنند آغاز میشود و در نهایت به جایی می‌رسد که یک هسته بی کفایت و ناکارآمد از شرکت باقی می‌ماند که در این صورت یا منحل میشود یا اعلام ورشکستگی می‌کند یا با یک شرکت دیگر ادغام میشود و عملاً شرکت می‌میرد.
در بروکراسی اولیه سازمان، سیستمها و دستورالعمل‌ها بسیار زیاد، عملکرد بسیار ناچیز است. اصطلاحاً می‌گویند عملکرد دایناسوری. (جثه بسیار بزرگ ولی مغز بسیار کوچک) سازمان هیچ گونه پیوستگی با محیط خارج ندارد، تمام توجهش به داخل شرکت معطوف است، هیچ گونه کنترلی بر سازمان نمی‌شود، مشتریان برای انجام امورشان باید روش‌های پر دردسری را طی کنند و در نهایت از طریق راه‌های فرعی و میان‌بر به نتیجه برسند.
جمع بندی مقاله و کلام پایانی
در این مقاله به بررسی چگونه با عارضه یابی سازمانی مشکلات کسب‌وکارها را تشخیص دهیم؟ پرداختیم تا از دوره ثبات که شروع به پیریست داستان سازمان‌ها مثل ماشینی میشود که در سرپایینی دنده خلاص زده و هیچ راننده‌ای داخلش نیست. یعنی مراحل رسیدن به مرگ را با سرعت خیلی بالایی طی می‌کند. یعنی سازمانی که ۲۰ تا ۳۰ سال طول کشیده تا به ایجاد و تکامل رسیده و وقتی به دوره تکامل و ثبات می‌رسد ممکن است در عرض ۵ سال به سمت مرگ برود.
در پایان خوشحال خواهیم شد نظرات و پیشنهادات خود را درباره چگونه با عارضه یابی سازمانی مشکلات کسب‌وکارها را تشخیص دهیم را با ما در قسمت نظرات همین مقاله به اشتراک بگذارید شاد و پیروز باشید.
منابع:
https://idp.springer.com/authorize?response_type=cookie&client_id=springerlink&redirect_uri=https%3A%2F%2Flink.springer.com%2Farticle%2F10.1186%2Fs41469-021-00090-7
https://wedocs.unep.org/handle/20.500.11822/32072;jsessionid=CC82694BB2FF4A0618C34CB340965283
https://www.lifecycleinitiative.org/starting-life-cycle-thinking/life-cycle-approaches/life-cycle-management/